Stichting onderzoek Multinationale Ondernemingen (SOMO)

Inhoudsopgave

1. Inleiding en probleemstelling
2. Analyse fastfoodsector
3. Fastfood in niet-westerse landen
4. Sociale verhoudingen in de fastfood; McDonald's als voorbeeld
5. Theoretische en politieke implicaties
6. Bijlage: McDonald's, het milieu en het regenwoud
7. Noten

Inleiding en probleemstelling

Beschouwingen over de rol van multinationals in ontwikkelingsprocessen worden nog altijd grotendeels opgebouwd vanuit het beeld van industriale bedrijven. Multinationals in andere sectoren worden echter steeds belangrijker. De centrale vraag van dit rapport is: hoe verandert het beeld als we de blik op multinationals in de dienstensector richten? Welke rol spelen multinationals uit de dienstensector binnen ontwikkelingsprocessen?

Om deze vraag uit te werken richten we ons op een specifiek, zeer multinationaal georganiseerd segment uit de dienstensector, namelijk fastfoodketens. De vraag wat de betekenis is van fastfoodketens voor ontwikkelingsprocessen, spitsen we toe op twee zaken: het economische ontwikkelingspotentieel en het maatschappelijke ontwikkelingspotentieel. Het economische ontwikkelingspotentieel wordt bepaald aan de hand van de mate van technologie-overdracht en de bijdrage aan de betalingsbalans. Het maatschappelijke ontwikkelingspotentieel wordt bepaald aan de hand van de vraag of de modernisering van een traditionele sector als het restaurantbedrijf ook leidt tot verbetering van de arbeidsverhoudingen in deze sector. De aanpak is als volgt. In par. 2 beginnen we met het geven van een overzicht van de sector, geconcentreerd op het internationaliseringspatroon. Drie in dat kader cruciale aspecten komen aan de orde: standaardisatie en rationalisering, het franchising systeem, en de positie van toeleveranciers. Par. 3 behandelt het verschijnsel fastfood in niet westerse landen. Hierin komt ondermeer aan bod het grote belang van de potentiale afzetmarkt gevormd door de nieuwe middenklassen in deze landen. Par. 4 gaat in op de sociale verhoudingen in de fastfood sector, onder andere door een vergelijking van het McDonald's arbeidssysteem in Nederland en de Filipijnen. Uit de paragrafen 3 en 4 komt een beeld naar voren van de fastfood-economie als een hecht verbonden en wereldwijd opererend systeem, dat echter weinig is geworteld in lokale produktie- en consumptiesystemen. Met andere woorden: de fastfood sector is een typisch voorbeeld van de steeds verdere versnippering van economische en sociale systemen op lokaal niveau. In par. 5 wordt ingegaan op enkele theoretische en politieke implicaties van deze analyse.

2. Analyse fastfoodsector

Fastfood maakt onderdeel uit van de restaurantsector. In deze sector zijn multinationale ketens over het algemeen niet van groot belang. In dat opzicht vormt de fastfood een uitzondering.

De opkomst van fastfoodketens is te zien als een modernisering van het restaurant-bedrijf, een van oudsher zeer traditionele, bijna nog ambachtelijk georganiseerde sector. Op wereldniveau zijn de grootste fastfood ketens allemaal van Amerikaanse origine. McDonald's is veruit de grootste fastfood keten ter wereld. Maar als men de verschillende ketens bij elkaar neemt die in het bezit zijn van PepsiCo, dan neemt dat bedrijf de kop over zoals uit de volgende tabel blijkt. De tabel laat ook de sterke groei zien die de grootste ketens nog steeds doormaken:

incl. franchise-nemers, Bron: Pepsi Co Jaarverslag 1992 en 1993.

De komst van multinationale ketens heeft grote gevolgen voor de samenstelling van de restaurantsector. Aan de onderkant van deze markt verdwijnen kleine lokale eethuisjes. In Groot-Brittannia bijvoorbeeld, zijn er nu nog maar 9.500 fish and chip shops, versus meer dan 30.000 in 1935. In Frankrijk nam in tien jaar tijd het aantal bistro's af van 200.000 tot 80.000.

De komst van multinationale fastfood ketens heeft voor niet-westerse landen uiteenlopende gevolgen. In het voormalige Oostblok concurreert men vooral tegen de vele goedkope eettentjes die onderdeel vormden van het staatsnet dat de inschakeling van getrouwde vrouwen in de loonarbeid mogelijk maakte. Deze voorzieningen zouden ook zonder de komst van fastfoodbedrijven verdwijnen. In Azia concurreert men voor een deel de vele kleine particuliere eethuisjes en straatverkopers weg. Aan de andere kant springt men in op een nieuwe vraag, die voortkomt uit hetzelfde proces als van waaruit de komst van de ketens zelf te verklaren is: de opkomst van een grote middenklasse als gevolg van verstedelijking en stijgende welvaart. Op dit aspect zal verder worden ingegaan in par. 3.

De kracht van de internationale fastfood ketens is gelegen in de combinatie van uitgekiende marketing en een hyper gerationaliseerde bedrijfsvoering. Die uitgekiende marketing heeft een bedrijf als McDonald's tot een symbool gemaakt van de westerse consumptiemaatschappij. Mensen uit alle delen van de wereld tonen een ongekende gretigheid om hieraan deel te nemen. De paradox is dat ondertussen in de V.S. zelf, de fastfoodsector onder druk is komen te staan. De groei van de sector neemt af en de winsten van de ketens zijn onderdruk komen te staan. Dit is het gevolg van het slechte imago dat de restaurants hebben, bijvoor-beeld vanwege het ongezonde karakter van het meeste fastfood. In Azia is de situatie precies omgekeerd. Hier is het imago van fastfood restaurants erg positief: het zijn trendy, hygianische restaurants met air-conditioning die een goed alternatief bieden voor de lokale stalletjes met voedsel. De prijzen van de fastfoodketens zijn weliswaar hoger, maar dat is tevens een deel van het imago. De hogere prijs wordt gecompenseerd door de kwaliteit, de consistentie, het comfort en de status die men krijgt door het eten in een fastfood restaurant. Zo stelt Timothy Lane, manager bij Kentucky Fried Chicken (KFC):

"KFC is CCn van de eerste stops die iemand maakt bij het beklimmen van Azias socio-economische ladder".

De McDonald's filialen die in de loop van de afgelopen jaren in voormalige communistische landen hun deuren openden, braken keer op keer de records. In Moskou verkocht het eerste filiaal, met in totaal zo'n 1200 mensen in dienst, gemiddeld 30.000 hamburgers per dag. In Peking brak het filiaal in 1992 het record met meer dan 40.000 klanten op een dag. De eerste Chinese vestiging van McDonald's, in de snel welvarend wordende zuidelijke stad Shenzhen, werd na opening bestormd en was binnen drie uur uitverkocht. Nieuwe voorraden moesten uit Hongkong worden aangevoerd.

Het tweede element dat de kracht van fastfoodketens uitmaakt, naast de uitgekiende marketing, vormt de hyper gerationaliseerde bedrijfsvoering. Dit houdt veel meer in dan het clichC beeld van onderbetaalde jongeren die keihard moeten werken, hoewel dit arbeidssysteem erg belangrijk is ter verklaring van het economisch succes van de fastfood-ketens. Op het arbeidssysteem gaan we in de volgende paragraaf in, hier beperken we ons tot enkele andere aspecten van de bedrijfsvoering die van belang zijn om met name de internationalisering van de sector te analyseren:

• standaardisatie en rationalisering
• het franchising systeem
• de positie van toeleveranciers.

De bedrijfsvoering in fastfoodketen-restaurants wordt grotendeels centraal bepaald. McDonald's hanteert voor al zijn filialen in de wereld een 600 pagina's dik handboek waarin voor elk aspect van de bedrijfsvoering strenge normen zijn vastgelegd. In het sterk gerationaliseerde fastfoodsysteem speelt moderne technologie een veel grotere rol dan in andere delen van de restaurant sector. KFC bijvoorbeeld, heeft een staf van 50 mensen in de VS op haar Onderzoeks- en Ontwikkelingsafdeling.

Fastfood ketens verschillen van multinationale industrieconcerns in hun buitenland- se expansiestrategie. In de industrie zijn de meest voorkomende manieren om nieuwe markten binnen te dringen: het exporteren van produkten, het opzetten van nieuwe fabrieken ofwel het overnemen of gaan samenwerken met bestaande bedrijven.

Export van het produkt is in de fastfood niet mogelijk. Overnames van bestaande bedrijven komen ook vrijwel niet voor, omdat dit haaks staat op het unieke en uniforme image dat de ketens internationaal nastreven. Ketens in hun totaliteit veranderen wel eens van eigenaar. PepsiCo kocht bijvoorbeeld Pizza Hut in 1977, Taco Bell in 1978 en KFC in 1986. Burger King kwam in 1988 in het bezit van het Britse conglomeraat Grand Met. Maar het is vrijwel ondenkbaar dat McDonald's bijvoorbeeld Burger King zou overnemen en de Burger King restaurants zou omdopen in McDonald's.

In plaats daarvan werken de ketens met een combinatie van vestigingen die men zelf beheert en een franchising systeem, waarbij franchise-nemers CCn of meerdere restaurants beheren. Het franchise systeem is in de fastfood branche vrij eenvoudig toe te passen vanwege de grote mate van standaardisatie.

In 1992 kende McDonald's 3.750 franchise-nemers die in totaal 9.237 restaurants beheerden (70% van het totaal aantal McDonald's restaurants). Buiten de VS is het aandeel van restaurants in eigen beheer iets lager dan in de VS. Behalve van het franchising systeem maakt McDonald's met name in Azia ook gebruik van joint- ventures, waarbij in een land samen met lokale bedrijven nationale holdings worden opgezet. McDonald's verdient aan deze joint-ventures een standaard-royalty bedrag van 4% van de omzet, plus 50% van de netto-winst.

PepsiCo maakt nog veel duidelijker gebruik van het franchise systeem om een snelle buitenlandse expansie mogelijk te maken. PepsiCo heeft in de VS een verhouding van 50-50 tussen eigen restaurants en franchise-nemers, maar buiten de VS is slechts 24% van de restaurants onder direct beheer van het bedrijf.

Franchise-nemers zijn in principe onafhankelijke ondernemers. Maar bij McDonald's bijvoorbeeld, huren zij een pand van de moedermaatschappij en kunnen slechts inkopen bij een beperkt aantal streng gecontroleerde toeleveranciers. Een Nederlandse McDonald's betaalt 22-25% van de omzet aan het moederconcern voor het huren van de hamburgerformule, het pand, en gezamenlijke marketing. Internationaal lopen deze percentages niet veel uiteen.

Centrale afdelingen (zoals in Nederland inkoop, marketing, personeelszaken, bouw, onroerend goed, operations en training) staan de franchise-nemers bij, en zorgen tegelijk dat iedereen binnen de nauwe grenzen van het McDonald's systeem opereert.

Ondanks de duidelijke afhankelijksrelatie waarin de franchise-nemer zich bevindt, is hier sprake van een typisch win-win systeem, getuige zowel de enorme winsten die de moedermaatschappijen maken, als de grote belangstelling van plaatselijke ondernemers om franchise-nemer te mogen worden. Voor de moedermaatschappij maakt dit een veel snellere expansie in vreemde landen mogelijk dan via directe investering mogelijk zou zijn. Omdat de franchise-n-emers een groot deel van het investeringskapitaal zelf moeten verschaffen, heeft de keten weinig investeringsfondsen nodig. Lokale ondernemers brengen kennis in van de plaatselijke omstandigheden, nationale wetgeving, etc. Het investeringsrisico wordt zo verkleind en eventueel afgewenteld. De keten zorgt voor alle technische know-how, voor een sterk marketing concept en ondersteuning op allerlei gebieden.

Een stringente controle over de rentabiliteit van de franchise-nemers is niet nodig, omdat het belang van de keten hier samenvalt met het belang van de zelfstandige ondernemers. Dit is met name belangrijk bij het openleggen van nieuwe, nog geheel onbekende markten.

Door tegelijkertijd zelf vestigingen in direct beheer te exploiteren, blijft de keten ook in direct contact met de markt om nieuwe signalen op te pikken. Tevens beschikt men daarmee over een meetlat om het functioneren van franchise-nemers te beoordelen. Voor ervaringskennis ten aanzien van de exploitatie is de keten niet afhankelijk van de franchise-nemers.

Als laatste element van het fastfoodsysteem dat we hier behandelen, gaan we in op het systeem van toeleveranciers, dat gezien de invloed op de betalingsbalans van groot belang is voor landen waarin de fastfood industrie in opkomst is. Zoals reeds eerder is vermeld, produceert een keten in het algemeen niet zelf de inputs voor zijn restaurants. Apparatuur, voedselprodukten en andere zaken die men in eigen huis heeft ontwikkeld, laat men door streng gecontroleerde maar onafhankelijke fabrikanten produceren. Inkoop is daarmee een zeer voorname functie binnen het bedrijf. De ketens moedigen de toeleveranciers aan te internationaliseren, zodat men ook in andere landen dezelfde partners kan aantreffen. Zo heeft het Amerikaanse vleesbedrijf OSI vestigingen in 17 landen van waaruit het hamburgers levert aan McDonald's.

McDonald's doet het liefst zaken met niet al te grote bedijven, omdat het deze beter kan controleren. Veel toeleveranciers hebben zelfs een 'open-boek' relatie met het bedrijf, waarbij McDonald's hun winsten vaststelt. De organisatie binnen de grote ketens is aan het veranderen. Om dit te verduidelijken moeten we iets meer ingaan op de organisatie binnen de moederbedrijven. De interne organisatie van de grote ketens is meestal een combinatie van een functionele en een regionale structuur.

De functionele organisatie is gebaseerd op centrale afdelingen die verantwoordelijk zijn voor de strategisch belangrijkste aspecten (zoals marketing, financiering, kwaliteitscontrole, R&D). Verkoop en service worden georganiseerd via enkele regionale divisiekantoren. Meestal verdeelt men de wereld in 3 of 4 grote regio's, bijvoorbeeld Noord-Amerika, Europa/Afrika/Midden Oosten, and Australia/Azia. Deze regionale afdelingen bevinden zich meestal in het centrale hoofdkantoor van de keten, dus niet in de regio zelf. Burger King heeft echter in 1992 zijn Azia-Pacific hoofdkwartier overgeplaatst van San Francisco naar Singapore, met de bedoeling dichter op deze grote groeimarkt te gaan zitten. Regionale hoofdkwar- tieren leiden de activiteiten van twee soorten managers: gebiedsmanagers die de operationele verantwoordelijkheid hebben over 12-24 restaurants die rechtstreeks onder het bedrijf vallen, en franchise- verkoop- en servicemanagers, die samenwerken met de franchise-nemers.

Het niveau tussen het centrale hoofdkwartier en de lokale vestigingen wordt belangrijker. Zo heeft ook bij McDonald's recentelijk een beleidswijziging plaatsgevonden. Meer activiteiten, zoals bijvoorbeeld de inkoop, gaan op een regionale of zelfs wereldwijde basis gecoirdineerd worden. De centrale inkoop van sesamzaad bij CCn leverancier in Mexico, leverde een besparing op van 2 miljoen dollar. Op deze manier wordt er geprobeerd te profiteren van de internationalisering van het systeem, zonder de gedecentraliseerde grondslag die het bedrijf succesvol heeft gemaakt aan te tasten.

PepsiCo heeft al voor haar restaurants een wereldwijd opererend distitributiebedrijf, PFS, dat franchise-nemers en restaurants onder direct bedrijfsbeheer voorziet van alles wat zij nodig hebben. PFS verzorgt ook het onderhoud aan de keukenappara- tuur. Met een Europa-wijd inkoop programma hoopt Pepsi in 1994 honderd miljoen dollar te gaan besparen door alles van meel tot reclame-campagnes centraal te gaan inkopen. Bij Taco Bell, een van Pesi's fastfoodketens zijn de regionale managers opgewaardeerd van 'fabrieksachtige opzichters' die zes restaurants onder zich had, tot een hoog-opgeleide manager die 30 verkooppunten onder zich heeft. Veel verkooppunten worden gerund door 'teams' zonder manager.

In landen waar de toeleveringsstructuur volstrekt ontoereikend is, zoals in Rusland, aarzelt een bedrijf als McDonald's echter niet om zelf produktiebedrijven op te zetten. Hetzelfde zien we bij Wimpy in India. Een grote Indiase onderneming (Spencer & Co, onderdeel van RPG) heeft de licentie van Wimpy (UK) voor India. De komende jaren zullen er in Bangalore, Madras en Calcutta 8 tot 10 vestigingen van Wimpy verschijnen. Bovendien zullen er 2 fabrieken worden gebouwd waar de bereiding plaatsvindt van bevroren voedsel.

Er bestaan tal van andere voorbeelden van problemen die ketens ondervinden om hun internationale produkten binnen een lokale economie geproduceerd te krijgen.

De meest sprekende zijn misschien wel die van KFC en Pizza Hut in India. KFC kan naar eigen zeggen in India niet de kwaliteit kippen en bakvet inkopen die men nodig heeft. Pizza Hut is gedwongen in India een Mozarella fabriek neer te zetten, omdat deze kaas lokaal niet wordt geproduceerd. Eveneens kan het bedrijf in India nog niet aan de harde graansoort komen die nodig is voor de pizzabodems. De apparatuur van de fastfood ketens moet meestal ook worden geamporteerd.

In een aantal grote nieuwe markten, zoals India en Rusland, waar de bedrijfsrisico's groot zijn en een fastfoodketen zelf de toeleverancierstructuur moet helpen opbouwen, werkt men niet met individuele franchise-nemers. Rusland wordt voor McDonald's opengelegd door het dochter bedrijf McDonald's of Canada Ltd. McDonald's Restaurants of Canada investeert in Rusland op basis van een lange termijn visie, door winsten uit een eerdere vestiging in nieuwe restaurants en fabrieken te investeren. De totale investeringen van McDonald's in Rusland bedragen momenteel meer dan 60 tot 70 miljoen dollar.

Het is de moeite waard om nader in te gaan op de wijze waarop Rusland wordt opengelegd, omdat dit een indicatie geeft van de problemen waarmee buitenlandse investeerders te kampen hebben, en de schijnbaar onbeperkte mogelijkheden die de bedrijven hebben om deze problemen het hoofd te bieden. Mogelijkheden die ook aangewend zullen gaan worden bij het openleggen van andere grote markten als China en India.

Anders dan veel andere buitenlandse bedrijven, hanteert McDonald's in Rusland gewoon de roebel als betaalmiddel in de restaurants. Dat betekent tegelijk dat al het verdiende geld (voorlopig!) in het land blijft en opnieuw wordt geanvesteerd. Naast restaurants heeft McDonald's onder andere voor 45 miljoen dollar ook een produktiebedrijf opgezet.

McDonald's heeft met verschillende problemen te kampen in Moskou, waaronder de wisselende koers van de roebel, een hoge inflatie en voortdurend veranderende regels met betrekking tot de belasting. De begininvestering van 50 miljoen dollar is als gevolg hiervan nog lang niet terugverdiend. Om harde valuta te verdienen zijn de kantoorpanden van McDonald's in Moskou aan westerse bedrijven verhuurd. De enorme inflatie heeft geleid tot de invoering van een systeem waarmee het loon regelmatig wordt bijgesteld met behulp van een vast levensmiddelenpakket.

Een alternatief voor het opzetten van eigen toeleveranciersstructuur is de import van goederen.In het algemeen importeren internationale fastfoodketens buiten de VS veel meer dan lokale restaurants. De ketenvestiging is onderdeel van een internationaal netwerk. Bij een onlangs opgerichte keten van hot dog fastfood restaurants in Moskou worden alle benodigdheden, onder andere 200 ton vleesprodukten, geleverd door een Deense onderneming. McDonald's in Polen importeert haar uien uit California. De importafhankelijkheid van fastfood restaurants bleek nog eens toen in februari 1993 McDonald's twee van de vijf restaurants in Belgrado moest sluiten, ondermeer omdat de aanvoer van voedsel- produkten en verpakkingsmateriaal uit het buitenland stagneerde. Dit voorbeeld laat de kwetsbaarheid van importafhankelijke bedrijven zien. Een ander zwak punt van de importafhankelijkheid is de gevoeligheid voor wisselkoersschommelingen. Het importeren van ingredianten kan echter ook een marketingmiddel zijn. Zo gaat de spare-ribs keten Tony Roma's in Indonesia er prat op dat het alle ingredianten uit de VS laat komen.

Heftig omstreden is de vraag in hoeverre de massale hamburgerconsumptie via de import van vlees bijdraagt aan het kappen van regenwouden ten behoeve van graasgebieden (zie ook de bijlage achterin dit rapport). Fastfoodketens zijn hierop fel aan gevallen. In dat licht moet de volgende mededeling van McDonald's in het jaarverslag van 1992 worden gezien: "McDonald's policy is to use locally produced and processed beef, if available, in every country where we do business.". Deze stellige bewering is echter, nog los van de regenwouddiscussie, voor nuancering vatbaar.

In Oost-Europa maakt McDonald's niet overal gebruik van lokaal geproduceerd vlees. De enige producent van vlees half-produkten voor de McDonald's vestigingen in Oost-Europa staat in Tsjechia. Deze fabriek produceerde 3,75 miljoen hamburger 'patties' in 1993. Deze fabriek gaat ook hamburgers exporteren naar West-Europa. Het vlees wordt geleverd door twee Tsjechische slachterijen. Zelfs voor het vleesverbruik zijn fastfoodketens dus vaak afhankelijk van importen.

Bij andere voedsel ingredianten is de importafhankelijkheid minder omstreden en spreekt men daar dus ook openlijker over. McDonald's staat erop dat er een bepaalde soort aardappel wordt gebruikt voor de frites. Als deze aardappel niet lokaal geproduceerd wordt of als er een tekort op de markt is, wordt deze geamporteerd. In Hong Kong bijvoorbeeld stelt Daniel Ng, managing director van McDonald's 49 vestigingen in Hong Kong, dat hij meer dan zes jaar bezig is geweest met boeren in Noord-China om hen de juiste soort aardappels te laten telen.

Fastfood in niet-westerse landen

"With PepsiCo system restaurants operating in 88 countries, we know there's hardly a soul on earth who wouldn't enjoy some form of chicken or pizza."

(PepsiCo jaarverslag 1993).

Tot in de jaren zeventig overheerste bij velen het idee dat fastfood iets typisch Amerikaans was, dat niet zou passen in andere culturen. Begin jaren zeventig begon McDonald's bijvoorbeeld maar heel voorzichtig aan een expansie in Europa. De problemen die dat opleverde, leken het idee te bevestigen dat fastfood 'on- Europees' zou zijn. De buitenlandse expansie van de Amerikaanse fastfood ketens was tot dan vooral gericht op plaatsen waar veel Amerikanen kwamen, bijvoorbeeld vanwege de aanwezigheid van militaire bases. Zo had McDonald's in 1974 buiten een zeer beperkt aantal Europese vestigingen, vestigingen in Panama, Guam, Virgin Islands, Costa Rica, El Salvador, Puerto Rico, en Japan.

Rond 1982 echter, veranderde dit patroon. Fastfood verspreidde zich in hoog tempo over de wereld. McDonald's vestigde zich nu ook in onder meer Zuidoost- Azia.

De volgende tabel laat zien hoe 's werelds grootste fastfood keten zich verspreidde over de aardbol:

Bron: jaarverslagen van McDonald's van 1982, 1986, 1987, 1990 en 1992.

Vanaf begin jaren tachtig volgde McDonald's niet langer de spreidingspatronen van Amerikanen in het buitenland, maar verspreide zich volgens dezelfde economische logica als de 'normale' industriale multinationale ondernemingen. Zoals blijkt uit de volgende tabel zijn de buitenlandse vestigingen van McDonald's grotendeels in dezelfde landen geconcentreerd waar ook de andere Amerikaanse bedrijven investeren. Het is het groeipotentieel van de lokale economie die McDonald's naar deze landen trekt, en niet meer de concentratie van Amerikanen in den vreemde.

Directe investeringen: totaal opgebouwd tot 1988. Bron: The employment effects of multinational enterprises in the United States and of American multinationals abroad. D.C. Campbell/R.G. McElrath. International Labour Office, 1990, p.7.

Aantal vestigingen McDonald's per 1992. Bron: Jaarverslag.

De voornaamste factor die het expansiepatroon van fastfoodketens tegenwoordig bepaalt, is de aanwezigheid van een potentiale markt van lokale consumenten. De ketens gaan er van uit dat in elk land waar de nieuwe middenklasse een zekere omvang heeft bereikt, een markt voor fastfood ligt, ongeacht de traditionele eetcultuur.

De volgende tabel geeft de omvang van de nieuwe middenklassen, volgens een recente schatting van Futures group, een bureau voor marktonderzoek. Daarbij wordt tot de middenklasse gerekend iedereen die zich duurzame consumptiemidde- len kan veroorloven. In Polen betekent dat een inkomen van $3,000 per jaar, in China $1,000 en in Indonesia bijvoorbeeld naar schatting $1,700 per jaar.

Tussen de 3 en 5 miljoen: Venezuela, Polen, Colombia, Filipijnen, Maleisia, Chili, Griekenland, Ghana. Bron Fortune 30-5-1994.

De voornaamste expansiemogelijkheden voor fastfoodketens liggen in Azia. De snelle urbanisatie en een stijgende levensstandaard hebben een aantal belangrijke gevolgen voor de produktie en consumptie van voedsel:

• Eetgewoonten veranderen; het typische Aziatische 'plattelandsdieet' wordt vervangen door Westers eten.
• De huishoudens worden al kleiner, vaak bestaan ze uit drie of vier mensen die een appartement met een kleine keuken delen. Men gaat hierdoor sneller op zoek naar eten dat snel en makkelijk te bereiden is.
• Het percentage vrouwen dat werkt stijgt, wat betekent dat zij minder tijd hebben om te koken.
• De stedelijke bevolking van Azia is relatief jong en een jonge bevolking verandert haar eetgewoonten sneller dan een oudere.
• Door stijgende inkomens krijgen 'stedelijke yuppies' steeds vaker de kans te reizen, waardoor men met andere eetgewoonten in contact komt.

De grote fastfoodketens onderkennen deze mogelijkheden en ontwikkelen op grote schaal activiteiten om deze markten te veroveren. Bijvoorbeeld, sinds de liberaliseringen in India is hier een nieuwe markt ontstaan voor de fastfood industrie. Men is ervan overtuigd dat de groeiende middenklasse in India een uitstekende doelgroep biedt voor de fastfood industrie. De ketens hebben hierbij echter ook tal van rpoblemen te overwinnen. Zo is een groot deel van de Indiase bevolking vegetarisch. Bovendien wordt de koe er als een heilig dier beschouwd, zodat de hamburgers die normaal van rundvlees worden geproduceerd, hier van bijvoorbeeld kip zouden moeten worden gemaakt. De grote fastfood ketens zijn dan ook nog niet echt tot India doorgedrongen. De fastfood restaurants die zich er wel hebben gevestigd, hebben zich aangepast aan de lokale omstandigheden. Wimpy heeft bijvoorbeeld een veg-burger op het menu gezet. Pizza Hut International, een onderdeel van Pepsico, gaat een 100% dochter bedrijf in India beginnen dat de komende 7 jaar een keten van pizza restaurants zal opzetten met een investering van ongeveer 40 miljoen dollar. Eerder had de Indiase overheid al aan KFC toestemming gegeven om eveneens voor 40 miljoen dollar te investeren. Ook McDonald's en Burger King hebben plannen om vestigingen in India op te zetten.

Beperkte aanpassingen van de produkten zijn bij uitbreidingen ook elders in Azia niet te voorkomen: "Even purveyors of uniform products, such as Big Macs, must adapt to the babble of languages in 13 countries, plus local customs and quirks that vary widely even between neighboring countries." Fastfood menu's worden licht aangepast aan de lokale smaak, zonder teveel te sleutelen aan de basis- succesformule van de fastfoodindustrie: gestandaardiseerde menu's, beperkte keuze en een internationaal produktconcept.

China is een ander voornaam doel van de internationale expansie van de fastfoodketens. Tot 1998 wil KFC 200 miljoen dollar in China investeren. Daarmee moet het aantal restaurants in de Volksrepubliek toenemen van 28 nu tot 200. Dat zou werkgelegenheid betekenen voor 20.000 Chinezen.

De populariteit van westers fastfood is groot in Azia. De gemiddelde verkoop per restaurant van KFC is daar 1,2 miljoen dollar, terwijl dit in de V.S. 750.000 dollar is. 's Werelds grootste vestiging van deze keten is in Beijing, waar per jaar 2 tot 3 miljoen klanten worden bediend. KFC is van plan 1.000 restaurants toe te voegen aan de 1.470 die al in Azia gevestigd zijn. Toen in Bangkok een onderzoek werd uitgevoerd in opdracht van KFC had 22% van de ondervraagden gedurende de laatste drie maanden van 1990 CCn of meerdere malen in een fastfood restaurant gegeten. Toen dit onderzoek in 1992 nogmaals werd uitgevoerd was het percentage 42% (in de V.S. is het 90%).

Korea vormt een bijzonder interessante uitzondering. In plaats van het najagen van westerse consumptieniveaus, voert de regering hier een campagne tegen 'wasteful consumerism', om na jaren van sterke loonstijgingen de lonen en inflatie in bedwang te houden. Als gevolg van deze campagne is de groei van de fastfood industrie tussen 1988 en midden 1992 teruggevallen van 30% tot 5% per jaar. De Olympische Spelen van 1988 in Seoul waren een top-periode voor de fastfood industrie. Er kwamen technologische verbeteringen en joint-ventures met buitenlandse bedrijven. In 1992 waren er 10 grote fastfood ketens in Korea gevestigd, met in totaal meer dan 390 restaurants. De totale verkoopopbrengst van de sector werd in 1992 geschat op ongeveer 500 miljoen dollar. Behalve de anti-consumptie campagne van de regering ondervindt de fastfood industrie nog een aantal problemen in Korea. Ten eerste worden de vleesprijzen kunstmatig hoog gehouden en door verschillende niet-tarifaire handelsbelemmeringen is het fastfood in Korea bijna even duur als in Japan. Een tweede probleem het hoge verloop onder het personeel.

Fastfood is in niet-westerse landen geen 'junk food' maar een luxeprodukt. Aan de hand van de volgende tabel kan worden afgelezen dat de hamburger in niet- Westerse landen in verhouding een stuk duurder is dan in Westerse landen: hoe hoger de index, hoe duurder de Big Mac is ten opzichte van een standaardpakket basisconsumptiegoederen.

1 aantal Big Macs dat men in dat land kan kopen voor de prijs van een Big Mac in de VS.

2 aantal maal dat men een bepaald basispakket consumtiegoederen in dat land kan kopen voor de prijs van dat pakket in de VS.

3 kolom 2 gedeeld door kolom 1.

Bron: The Economist, 15-5-1993 en 17-4-1993 en het Jaarverslag van McDonald's 1992.

Ondanks dat algemeen beschouwd de Big Mac en ander fastfood een luxe artikel is, vormt de stedelijke middenklasse in met name Azia al een lucratieve markt voor de hogere segmenten van de internationale fastfood ketens. Nu McDonald's en Burger King in grote steden van Azia normaal zijn geworden, ontstaat er ook ruimte voor anderen zoals de wat exclusievere keten 'Hardrock Cafe'. Deze keten exporteert de leefwereld van de jonge Californische yup succesvol naar Azia. Hardrock Cafe biedt een nieuw 'life-style' symbool voor de Aziatische yup die McDonald's te vulgair vindt. Een bedrijf uit Singapore heeft de licentierechten voor heel Azia en exploiteert momenteel al vestigingen in Bangkok, Kuala Lumpur, Jakarta, Taipei, Bali en Peking.

Belangrijk in de verspreiding van de fastfood-cultuur over de wereld is dat het niet meer een puur eenrichtingverkeer is, van de VS naar de rest van de wereld. In de Filipijnen bijvoorbeeld, had de eigen keten Jollibee in 1988 een omzet die meer dan het dubbele was van de omzet die McDonald's daar maakte. Jollibee heeft inmiddels ook in andere Aziatische landen vestigingen. Pollo Loco uit Mexico, met 52 vestigingen in eigen land, heeft de licentierechten voor het buitenland verkocht aan de Amerikaanse keten Denny's. Sateria uit Maleisia serveert haar lokale specialiteit satay ook in Singapore, Londen en Canada.

Het Nederlandse Vendex concern nam midden jaren tachtig de Braziliaanse fastfood keten Bob's over, die al sinds 1952 in Brazilia actief was. In India is de lokale keten Nirula zeer succesvol, met 11 vestigingen in Delhi, 3 in Nepal en een in Muscat, terwijl de multinational Wimpy problemen heeft om op de Indiase markt een positie te veroveren.

Toch hebben kleinere ketens het moeilijk om te concurreren tegen de grote multinationals. McDonald's besteedt jaarlijks meer dan 6% van de omzet aan reclame en heeft daarmee een naam gevestigd die staat voor veel meer dan alleen een hamburger. Ook in de strijd om de vaak peperdure top lokaties in de stadscen- tra van Zuid-Oost Azia en Latijns-Amerika missen de kleinere ketens de financiale armslag die de groten hebben.

Sociale verhoudingen in de fastfood; McDonald's als voorbeeld

De arbeidssituatie in de fastfoodsector moet worden beoordeeld in het licht van de situatie in andere horecabedrijven. Enerzijds is het te gemakkelijk om fastfoodbedrijven te kritiseren op bijvoorbeeld hun lage lonen, als men deze niet vergelijkt met andere restaurants, en dan met name de 'friet-tent om de hoek'. Anderzijds behoren fastfood restaurants tot moderne grote multinationals, met een hogere produktiviteit en een sterk gerationaliseerde bedrijfsvoering. Daarvanuit kan het personeel ook aanspraak maken op betere arbeidsvoorwaarden dan bij 'de friet-tent om de hoek'.

Arbeidsvoorwaarden in de horeca behoren algemeen tot de slechtste die in een land te vinden zijn. Beloning en werktijden zijn veelal slecht geregeld. Een voornaam probleem vormen de onregelmatige werkdagen. Personeel in de horeca draait op volle toeren als anderen juist niet werken, in de avonduren, tijdens vakanties etc. De vraag naar personeel is sterk wisselend. De arbeidsomstandigheden zijn eveneens vaak problematisch. Hoge eisen worden gesteld aan de dienstbaarheid ten opzichte van de klanten. Keukenpersoneel werkt vaak in slecht geventileerde en te warme ruimtes.

Dit alles leidt tot een enorm verloop onder het personeel. Terwijl in de Verenigde Staten het verloop in de dienstensector in het algemeen 24% is, is dit percentage 105% in de horecasector. In ontwikkelingslanden is het verloop ongeveer even hoog, tenminste als men verloopcijfers uit de hotelbranche in Hong Kong, Indonesia, Korea en Taiwan als indicatie mag nemen. Een interessante uitzondering vormen echter de beter opgeleide personeelsleden van transnationale hotelketens in ontwikkelingslanden. Er bestaat een aanzienlijk verschil in status tussen een medewerker van een transnationaal hotel in een ontwikkelingsland en in een westers land. In ontwikkelingslanden worden binnen zo'n hotel meer mogelijkheden geboden tot het maken van een carriare en er bestaat een hogere mate van efficiency. Dit betekent dat een medewerker van een transnationaal hotel die van baan wil veranderen, een nieuwe baan eerder in een ander transnationaal hotel zal zoeken dan bij een lokaal hotel. Het gevolg hiervan is dat er weinig overdracht van kennis is naar het land waarin de transnationale hotelketen is gevestigd. De vraag rijst of eenzelfde mechanisme geldt voor internationale fastfoodketens.

Op basis van een tweetal gegevens is het aannemelijk dat er vanuit de fastfoodbedrijven inderdaad weinig overdracht is van kennis naar andere delen van de horeca. Op de eerste plaats zijn de vaardigheden en kennis die men leert bij een fastfood-restaurant zeer bedrijfsgebonden. Men leert niet te begrijpen wanneer voedsel gaar is, maar slechts te reageren op de zoemer in de apparatuur die aangeeft dat het voorbewerkte eten naar de klant kan. Ten tweede zijn de arbeidsvoorwaarden in de internationale fastfoodbedrijven vaak beter dan elders in de horeca, zodat men weinig reden heeft om naar andere horecabedrijven te vertrekken. Deze punten worden hieronder verder uitgewerkt.

McDonald's is de grondlegger van een unieke combinatie van een hoge arbeidsmo- raal van de werknemers en een zeer flexibele arbeidspolitiek. De sterke betrokkenheid van het personeel bij het bedrijf wordt gestimuleerd door een uitgebreide training en een sterke bedrijfscultuur. De flexibele arbeidspolitiek baseert zich op het aannemen van veel jonge part-time medewerkers waarbij het hoge verloop van de werknemers wordt ingecalculeerd.

De kern van fastfood bedrijven is, zoals de naam al aangeeft, dat de klant binnen een tot twee minuten het bestelde eten op het bord, of beter in de hand heeft. Dat kan slechts op basis van een hyper gerationaliseerd produktiesysteem, waarbij het bereiden van het voedsel tot de meest simpele handelingen is teruggebracht. Dat betekent in principe dat iemand direct van de straat in de keuken kan werken zonder enige training of vakkennis. Zo eenvoudig ligt het echter niet. Bij McDonald's bijvoorbeeld, krijgt ieder personeelslid in Nederland naar eigen zeggen een opleiding van 3 maanden in de praktijk.

Dat hangt samen met de hoge eisen op het gebied van hygiane en uniformiteit, en het hoge werktempo. De te verrichten handelingen in een fastfood restaurant mogen dan vrij simpel zijn, de tolerantie voor fouten en afwijkingen is bijzonder laag.

Toch kent ook McDonald's een enorm verloop. Bijvoorbeeld onder het Engelse personeel dat op uurloon basis werkte, was het verloop 159% in 1991. In Groot- Brittannia was in 1991 twee-derde van het personeel onder de 21 jaar en werkte 80% part-time.

Bij part-timers in Nederland zoals werkstudenten, is het verloop 30 tot 40%; bij mensen die bij McDonald's werken om in hun hele levensonderhoud te voorzien (30 tot 40% van alle werknemers) is dit percentage veel lager. McDonald's streeft naar een laag verloop omdat het duur is mensen telkens opnieuw op te leiden. De arbeidspolitieke dilemma's van fastfood restaurants kunnen als volgt worden samengevat: zij hebben enerzijds behoefte aan een zeer flexibel personeelsbestand om pieken en dalen in de klantenstroom op te vangen. Het hoge verloop is een middel om dat te bereiken. Maar anderzijds staat de behoefte aan een zeer flexibele personeelsbestand op gespannen voet met de lage tolerantie voor fouten en afwijkingen en het crearen van een sterke bedrijfscultuur.

De grote fastfoodketens kunnen voor deze dilemma's hun eigen oplossingen crearen (zie onderstaand overzicht) zonder direct rekening te hoeven houden met de vakbeweging. Werknemers in de fastfood sector zijn traditioneel niet georganiseerd door middel van een vakbond. Dit komt vooral doordat een zeer groot percentage van de medewerkers part-time werkt en niet het perspectief heeft om langere tijd bij het bedrijf te blijven.

Er zijn echter wel campagnes van vakbonden rondom McDonald's geweest. In bijvoorbeeld Mexico en Denemarken zijn hierbij ook successen behaald, zoals het ondertekenen van een CAO.

In niet-westerse landen is het loon dat vestigingen van fastfood-multinationals betalen veelal hoger dan hetgeen op de lokale arbeidsmarkt voor horeca werk gebnruikelijk is. In Polen bijvoorbeeld ligt het gemiddelde jaarinkomen op 2.000 dollar. McDonald's betaalt daar $1,70 per uur. Bij een volledige werkweek van 40 uur zou dat per jaar zo'n 3.200 dollar opleveren, 60% boven het gemiddelde jaarinkomen op 2.000.

Interessant is een vergelijking tussen de arbeidspolitiek bij een vestiging van McDonald's op de Filipijnen en bij de vestigingen van McDonald's in Nederland. Hieruit komt naar voren hoe sterk de arbeidspolitiek wordt bepaald door bovengenoemde dilemma's, waardoor het systeem in beide landen sterk op elkaar lijkt. Maar tegelijkertijd blijkt dat in de institutionele vormgeving van de arbeidsverhoudingen grote verschillen kunnen bestaan. Vergelijking arbeidspolitiek McDonald's

Filipijnen Nederland

Werving en training De werknemers van McDonald's zijn meestal studenten of jongeren die net van school af zijn. Hun leeftijd varieert van 15 tot 25 jaar. Om de arbeidsmo- raal te vergroten neemt McDonald's ook mensen aan uit kansarme groe- pen, die anders niet zo snel aan een baan zouden kunnen komen, zoals allochtone jongeren en gehandicapten.

Op de Filipijnen en Nederland zijn deze kenmerken hetzelfde. McDonald's haalt in Nederland ruim de streefcijfers die de sociale partners in de horeca hebben vastgesteld op het vlak van werkgelegenheid van allochtonen en invaliden. Allochtonen stromen makkelijk door naar midden niveaus, waar zij zo'n 25% van het totaal uitmaken. Het bedrijf is zeer rationeel in zijn personeelsbeleid en laat zich niet leiden door vooroorde- len.

In de vestiging van McDonald's op de Filipijnen ondergaat een nieuwe werk- nemer een inwerkperiode van zes maanden. Deze periode begint met een 'on-the-job training' van twee weken, waarbij een bepaalde taak moet worden uitgevoerd zoals het bedienen of het schoonmaken van tafels. Hierna maakt men kennis met de andere afdelingen zoals de produk- tie afdeling en de service afdeling. Na zes maanden krijgt een werknemer een vaste status, waaraan een hoger loon is gekoppeld. Veel medewerkers zijn dan echter al verdwenen, zodat er geen extra loon door het bedrijf hoeft te worden betaald.Personeel heeft, na een diensttijd van een jaar, recht op 5 betaalde vakantiedagen per jaar. In Nederland is de inwerkperiode van een nieuwe werknemer drie maanden.

Er bestaat geen principieel verschil in functie tussen de part-timers en de full-timers. Iedereen wordt geacht op alle plekken in het restaurant ingezet te kunnen worden. Maar part-timers hebben minder leidinggevende func- ties. In de restaurants zelf moeten full- en part-timers dezelfde functies uit- voeren. Er wordt hierbij wel gezorgd dat er een juiste verhouding bestaat tussen beide groepen, zodat er bij- voorbeeld altijd genoeg full-timers beschikbaar zijn om de part-timers in te werken.In een doorsnee-vestiging van McDo- nald's op de Filipijnen is het totaal aantal werknemers ongeveer 70 men- sen, waarvan 40 vrouwen. Van het totaal aantal medewerkers is 40% een vaste kracht en werkt 60% slechts af en toe. Ongeveer 70% van de werknemers bestaat uit studenten. De verhouding 60-40 tussen vaste krachten en 'flexibelen' vinden we precies zo terug in Nederland.

In Nederland is de gemiddelde perso- neelsbezetting per vestiging ongeveer 90 mensen.

Salarissen

Voor personeel dat niet op een vaste basis bij McDonald's werkt ligt het uurloon 6% lager. Omdat een vaste medewerker slechts 6 uur op een dag werkt, ontvangt hij of zij een dagloon dat onder het minimum dagloon ligt.

Er wordt geen extra loon uitbetaald aan het personeel, alleen krijgt men aan het eind van het jaar een dertien- de maand uitbetaald. Ook worden overuren niet extra betaald en krijgt men geen toelage bij ontslag zoals elders gebruikelijk is. Aan de andere kant betaalt het bedrijf wel premies voor sociale zekerheid en zijn de werk- nemers tegen ziektekosten verzekerd. Loonstijgingen staan aangegeven in het McDonald's 'Handbook'.

In de grote Nederlandse horecaketens wordt de Horeca CAO in het algemeen goed nageleefd. Dit wordt onder- steund door het idee bij bonafide werkgevers dat zwart werk criminali- teit schept in het eigen bedrijf. Mc- Donald's is ook niet gebaat met allerlei 'grijze' praktijken in het bedrijf. McDo- nald's publiceert de CAO lonen in het eigen personeelsblad, zodat ieder weet waar hij/zij recht op heeft. Belangrijk is dat in Nederland de Hore- ca CAO ook geldt voor part-timers. Tevens verklaard het ministerie tot nu toe altijd de CAO verbindend voor alle bedrijven in de sector. Dat bete- kent dat het geen zin heeft om te proberen onder de CAO uit te komen. Maar McDonald's betaalt ook niets meer dan de CAO-minima.

Arbeidsverhoudingen en Vakbonden Op de Filipijnen en in Nederland wor- den er weinig pogingen door de werk- nemers van McDonald's om zich door middel van een vakbond te organise- ren. Omdat de meeste werknemers of studenten (die toch niet zo lang blijven werken) of part-time medewerkers zijn. Door het bedrijf zelf worden er regel- matig opiniepeilingen gehouden en vinden er 'Crew Meetings' plaats, waar de werknemers in de gelegen- heid worden gesteld hun mening te zeggen.

Het systeem van 'crew meetings' wordt aangevuld met periodieke en systematisch opgezette enquates waarin individuele personeelsleden hun klachten kunnen uiten.

Het management is erg oplettend wat betreft klachten van het personeel, om onrust te voorkomen. Het bedrijf orga- niseert regelmatig uitjes voor het per- soneel. Zo wordt er een goede relatie onderhouden tussen werknemers en werkgevers.

McDonald's kent in Nederland hetzelf- de interne systeem van crew meetings en opinieonderzoeken. Daarnaast bestaat er echter ook een sterk ont- wikkeld centraal overleg met de bon- den. Er is een centrale afdeling voor Personeelszaken waarvoor de fran- chise-nemers een fee betalen. Deze afdeling onderhoudt ook de contacten met de vakbeweging. Deze structuur werkt goed om proble- men van personeelsleden in het bedrijf op te lossen. Voor echte vakbonds- conflicten, bijvoorbeeld rond de CAO, staat de bond echter zwak bij McDo- nald's. Er zijn ook geen aparte leden- werfcampagnes gericht op de fastfood industrie. Het grote aandeel van part- timers maakt dat je er niet veel en- thousiasme mag verwachten om vak- bondslid te worden. De Horecabond richt werving-campagnes liever op bedrijven waar meer full-timers wer- ken. Bij andere ketens, bijvoorbeeld Burger King ontbreekt een overleg- structuur.

Dit laatste element 'arbeidsverhoudingen en vakbonden' van de vergelijking tussen Nederland en de Filipijnen verdient nadere aandacht. Opvallend is dat bij een bedrijf als McDonald's waar standaardisatie en uniformering de basis zijn van het bedrijf, op basis van dat gestandaardiseerde bedrijfsproces toch geheel verschillende arbeidsverhoudingen kunnen voortvloeien. Zelfs wanneer naast het produktieproces ook bijvoorbeeld het arbeidsmarktbeleid identiek is, zoals opvallend het geval is bij McDonald's in de Filipijnen en in Nederland, dan nog bestaan er geheel verschillende arbeidsverhoudingen in het bedrijf.

In het westen bestaan er binnen McDonald's twee modellen. In een aantal Noord- West Europese landen geldt McDonald's als een modelwerkgever in de horeca. In andere Europese landen en in Noord-Amerika is het bedrijf berucht vanwege slechte arbeidsvoorwaarden en een anti-vakbondspolitiek. Vakbondsvertegenwoordigers uit Latijns-Amerikaanse landen stelden op een ILO conferentie dat McDonald's in die landen zeer slechte arbeidsvoorwaarden biedt.

Uit de Nederlandse ervaringen kan de conclusie worden getrokken dat het vooral het institutionele kader van de arbeidsverhoudingen is, dat bepalend is voor het bestaan van een goede relatie tussen werkgever en vakbeweging in het bedrijf. De eigen kracht van de vakbeweging in het bedrijf is een factor van erg weinig gewicht. Dat blijkt vooral uit twee aspecten:

• Zonder algemeen verbindend verklaring van de CAO zouden de omstandighe- den in de Nederlandse Horeca veel slechter zijn. Het is de vraag of McDo- nald's dan nog zo'n sociaal beleid zou voeren.
• Het is voor de vakbeweging van belang om de zaken op centraal niveau met een directie PZ aan te kunnen pakken, en niet in elke vestiging apart. Op centraal niveau weegt de druk van het voorkomen van negatieve publiciteit voor McDonald's het zwaarst. Voor een bedrijf als McDonald's is het daarbij van groot belang dat men een vakbond tegenover zich vindt waar zaken mee te doen zijn, zodat het bedrijf in ruil voor een goed overleg ook gevrijwaard blijft van problemen.

Uit de Europese ervaringen is te leren dat de wijze waarop de arbeidsverhoudingen op nationaal niveau geordend zijn, bepalend is voor de sociale positie van de fastfood werknemer. De directe macht van de werknemersorganisaties op de werkvloer is zeer beperkt. Daarom is de positie van de werknemers in fastfood bedrijven afhankelijk van een centrale regeling van de arbeidsvoorwaarden. In Nederland bestaat er een vrij uitgebreide sectorgewijze organisatie van de horeca, met veel overleg en samenwerking tussen werknemers en werkgevers, ondanks een geringe organisatiegraad van de vakbonden.

Hoe groot is echter de kans dat de vestiging van multinationale fastfoodketens in niet-westerse landen leidt tot een modernisering van de arbeidsverhoudingen die tot een verbetering van de werknemerspositie kan leiden?

In westerse landen is een ordening van de arbeidsverhoudingen tot stand gebracht, meestal gebaseerd op de kracht van de organisaties van industrie-arbeiders. Deze ordening heeft er toe geleid dat rekening met de belangen van de werknemers moest worden gehouden. Dit systeem werd in landen van Noord-West Europa, behalve in Groot-Brittannia veralgemeniseerd. Werknemers uit andere sectoren hebben daarvan profijt getrokken.

In de meeste niet-westerse landen ontbreekt een vergelijkbare kracht van de industriearbeiders. Dat roept de vraag op: kan een zelfde ordening ontstaan op basis van een werknemersmacht in de dienstensector?

De praktijk leert dat het bijzonder moeilijk is in de dienstensector sterke vakbonden op te bouwen. Voor de fastfood geldt dit helemaal sterk. Het hoge verloop en het gebruik van veel part-timers ondergraaft de vakbondspositie, terwijl het bedrijf door zijn sterke rationalisering een grote voorsprong heeft. Een Zwitsers vakbondsbestuurder stelde in een discussie over McDonald's: 'Ik ben niet bang voor een anti- vakbondspolitiek, dat zijn we in de horeca wel gewend. Maar wat angstwekkend is bij McDonald's is het professionalisme in alles wat ze aanpakken. Daar kunnen wij nooit tegen op.' Als dat al geldt voor de vakbeweging uit Europa, hoe kunnen dan bonden met veel minder middelen, en vaak met veel minder ervaring tegenwicht bieden tegen dit soort bedrijven?

Theoretische en politieke implicaties

De vraag wat de betekenis is van fastfoodketens voor ontwikkelingsprocessen, stond centraal in dit rapport.

In dit laatste hoofdstuk gaan we in op de theoretische en politieke implicaties van de conclusies ten aanzien van wat we noemden het economische ontwikkelingspo- tentieel en het maatschappelijke ontwikkelings potentieel.

Bij de beoordeling van het economische ontwikkelingspotentieel van de vestiging van fastfoodketens in een land spelen de mate van technologieoverdracht en het effect op de betalingsbalans de grootste rol. Op beide punten bestaat er reden tot bezorgdheid over de effecten van de expansie van fastfoodketens in niet-westerse landen.

Een eerste punt van zorg is dat er meestal wel know-how wordt overgebracht, maar geen know-why. Op deze manier wordt er geen mogelijkheid gecreaerd om zelf de lokale technologie te verbeteren.

Uit het onderzoek naar de fastfood blijkt weliswaar dat in landen in Azia en Latijns- Amerika ook succesvolle lokale ketens zijn ontstaan. Voor de meesten daarvan is het echter onmogelijk om tegen de grote multinationals te concurreren door hen te imiteren. Maar de lokale ketens kunnen zich een positie verwerven door aanpassingen in het aangeboden produkt, bijvoorbeeld door iets anders te serveren dan hamburgers, of door zich niet te richten op de duurste lokaties in de centra van de grote steden, etc.

Er is bij lokale franchise-nemers van multinationale fastfood ketens weinig sprake van de ontwikkeling van know-why. Het is moeilijk te bepalen in hoeverre het franchisesysteem leidt tot overdracht van technologie waarmee de lokale economie versterkt wordt. Opvallend is dat er vrijwel nergens sprake is van ondernemers die uit de afhankelijkheidssituatie stappen en zelfstandig verder gaan in de fastfood.

Franchise-nemers werken op basis van een reeds volledig uitgedokterd bedrijfscon- cept. De opleiding die een lokale franchise-nemer krijgt, brengt vooral zeer bedrijfs- specifieke vaardigheden en kennis over, die binnen een ander bedrijfsconcept van weinig nut is. Het ontstaan van franchise-ketens van westerse bedrijven in niet- westerse landen, leidt ertoe dat het lokale 'entrepreneurs' potentieel wordt afgetapt. In plaats van een eigen klasse middenstanders en kleine ondernemers die een lokale economie kunnen dragen, ontstaat er een nieuw soort middenstand die rechtstreeks onder controle staat van buitenlandse ondernemingen.

Een tweede punt van zorg betreft de wijze waarop vestigingen van multinationals verbonden zijn met de lokale economie. De verbondenheid met de lokale economie hangt onder meer af van de vraag of het produktiemateriaal wordt geamporteerd of wordt afgenomen van lokale producenten. Zoals we zagen zijn vestigingen van multinationale fastfoodketens meer afhankelijk van importen dan lokale restaurants.

Hierdoor bestaan er weinig dwarsverbanden tussen de fastfood ketens en lokale bedrijven, terwijl deze dwarsverbanden juist belangrijk zijn voor de overdracht van technologie naar de lokale economie.

De veelal internationaal gecoirdineerde toeleveringstructuur heeft een negatieve invloed op de betalingsbalans. Bij import van de benodigdheden van een restaurant ontstaat er een negatief effect. Omdat de fastfood-industrie op de binnenlandse markt gericht is, komen er geen buitenlandse valuta binnen.

Een derde punt van zorg betreft het type produkt dat multinationals overbrengen naar het ontwikkelingsland. In een algemene beschouwing over de rol van multinationals stelt Peter Dicken:

"The creation of particular types of demand and the shaping of consumer tastes and preferences are an intrinsic part of the TNC system. (...) A definition of welfare based on meeting basic social needs would lead to a fairly small proportion of TNC technology being regarded as beneficial."

Hiertegen in kan worden gebracht dat een basic demands benadering moeilijk hanteerbaar wordt in landen waar naast de armoede op het platteland en in de krottenwijken, tevens een grote stedelijke middenklasse tot ontwikkeling is gekomen.

Er vindt nauwelijks een 'trickle down effect' van de ontwikkeling van deze middenklasse naar een ontwikkeling van een maatschappelijke en economisch potentieel waar veel meer mensen van kunnen profiteren. Eerder ontstaat met de fastfood economie een in zich zelf gesloten internationale wereld. De fastfood arbeidsmarkt richt zich bijvoorbeeld eerder op werkstudenten dan op boeren die van het platteland naar de stad zijn getrokken.

De toeleveranties komen niet uit de traditionele economie, maar worden geampor- teerd of geproduceerd door een kleine groep streng geselecteerde bedrijven.

Veel meer dan uit de ontwikkeling van industriale multinationals naar voren komt, laat de ontwikkeling van multinationale bedrijven in sectoren als de fastfood zien dat we de economische verhoudingen tussen regio's in de wereld kan niet langer slechts kunnen beschrijven in termen van een 'internationale arbeidsdeling'. Naast een zekere arbeidsdeling tussen landen, bestaat het systeem van internationale economische verhoudingen ook uit een internationale segmentering van markten. De fastfood economie van Manilla, Moskou en Peking is vrijwel identiek aan die in Los Angeles of Londen. Het voedsel, het publiek, de bedrijven en het personeel zijn grotendeels vergelijkbaar. Maar zozeer als de consument en de producent van de hamburger internationaal verbonden is, zo ver verwijderd zijn de consumenten en producenten van de hamburgers in Peking of Manilla van de lokale economie op het platteland.

Op het vlak van de arbeidsverhoudingen kenmerken de meest fastfoodketens zich door zeer ongelijke machtsverhoudingen. Tegenover een uitermate professioneel opererende multinational, staan slecht georganiseerde, op de arbeidsmarkt vaak gemarginaliseerde arbeidskrachten. Fastfoodketens bieden hen vaak meer dan zij in enige andere bedrijfstak bereiken kunnen.

De analyse leidt tot een pessimisme ten aanzien van de perspectieven om vanuit een vakbondsmacht binnen dit soort bedrijven in de dienstensector te komen tot een ordening van de arbeidsverhoudingen. Daartegenover staat echter dat de rationalisering in de horeca-sector ten koste van kleine restaurantjes, straatverkopers e.d., en ten gunste van grote ketens, ook perspectieven biedt ter verbetering.

De grote ketens zijn 'grijpbaar'. Zaken als betere arbeidsomstandigheden, een beter beheer van de afvalstromen, een verantwoord inkoopbeleid kunnen nauwelijks ter discussie worden gesteld in de versplinterde traditionele horeca, waarvan een flink deel overal ter wereld onderdeel uitmaakt van het grijze circuit of de informele economie. In de grote fastfoodketens kan dat wel. De noodzaak daarvan is nog steeds groot. Ondanks alle mooie verhalen is fastfood-werk voor het grootste deel van het personeelsbestand nog altijd laag-betaald en perspectiefloos werk.

Succesvolle campagnes, met name gericht op McDonald's, hebben aangetoond dat zulke bedrijven bijzonder gevoelig zijn op zaken die hun imago kunnen aantasten.

Voor vakbonden betekent dat, dat nieuwe vormen van vakbondsactie ontwikkelt kunnen worden. Zo heeft de vakbeweging in Denemarken naleving van de horeca CAO bij McDonald's afgedwongen door een grootscheepse internationale campagne op te zetten, samen met kerkelijke groeperingen, milieugroepen, consumenten-groepen etc.

McDonald's heeft in de VS onder druk van de publieke opinie een plan opgezet om de gigantische afvalberg die het bedrijf jaarlijks produceert te verminderen. Daartoe heeft men een overeenkomst getekend met een onafhankelijke milieu-campagne groep, Environmental Defence Fund (zie bijlage).

Fastfoodketens in niet-westerse landen richten zich op een specifieke bevolkings-groep, de stedelijke middenklasse. Indien deze ook gevoelig is voor dit soort campagnes, dan kunnen ook in niet-westerse landen succesvolle campagnes worden opgezet.

Succesvolle campagnes zijn te organiseren, maar vakbonden zijn te zwak om dat alleen te doen. Met name coalities met groepen die consumenten-acties kunnen organiseren zijn geboden. Een probleem dat zich daarbij voordoet, is dat de motivatie van actiegroepen en ook van sommige vakbonden om campagnes rond buitenlandse fastfoodketens op te zetten, vaak weinig van doen heeft met de wens de situatie te verbeteren van de mensen die in deze restaurants werken. Een algemeen soort anti-Amerikanisme, of een romantische weerzin tegen de moderne wereld waarvan fastfood een symbool is, dat soort motieven spelen vaak een doorslaggevende rol. In een roemruchte pamflet waarvoor McDonald's probeert in Engeland twee activisten via juridische stappen te straffen, wordt het bedrijf zo'n beetje beschuldigt van alles wat maar mis kan zijn. Vet eten, diermishandeling, vernietiging van de regenwouden, afvalproduktie, alles wordt op CCn hoop gegooid.

Een vakbeweging die daadwerkelijk wat wil bereiken in fastfoodrestaurants, heeft waarschijnlijk weinig aan dit soort coalitiepartners, net zomin als het personeel in fastfoodrestuarants wat heeft aan bonden die per definitie tegen de 'Amerikaanse' fastfood-industrie zijn.

Bijlage: McDonald's, het milieu en het regenwoud

In deze bijlage zijn enige stukken samengebracht over de omstreden milieu-effecten van de fastfood industrie. Uit het 1e stuk blijkt dat hoe gevoelig McDonald's reageert op elke suggestie dat het eten van McDonald's hamburgers schade zou opleveren voor de regenwouden. Het tweede stuk van het Rainforest Action Network bevestigt dat het nooit is bewezen dat McDonald's vlees uit weiden van voormalige regenwouden betrekt. Maar het zet wel enige kanttekeningen bij de 'hamburgerconnectie', die overigens vooral betrekking heeft op de VS. In het laatste stuk toont het Environmental Defense Fund de positieve effecten van het afval-reductie programma dat het samen met McDonald's in de VS opgezet heeft.

Noten